栃木の製造業が若手人材を惹きつける評価制度の考え方

「うちは年功序列じゃないですよ」——栃木県内の製造業の経営者から、何度となくこの言葉を聞いてきました。しかし、「年功序列ではない」と言いながら、では何を基準に評価しているのかを明確に説明できる企業は、驚くほど少ないのが実情です。

栃木県は、宇都宮を中心に自動車関連、精密機器、食品加工、農業関連機械など、多彩な製造業が集積しています。本田技研工業の研究所がある芳賀町、日産自動車の工場がある上三川町、キヤノンの拠点がある宇都宮市——大手メーカーの存在が地域経済を牽引する一方で、中小製造業は常に人材確保の課題を抱えています。

私がこの15年間で栃木の製造業を80社以上支援してきた中で痛感しているのは、若手人材が会社を選ぶ際に「評価制度」を想像以上に重視しているということです。特に、20代後半から30代前半の転職希望者に「前職を辞めた理由」を聞くと、「頑張っても報われない」「何をすれば評価されるのかわからない」という声が非常に多い。

これは裏を返せば、評価制度をきちんと設計し、運用できている企業は、若手人材にとって魅力的な選択肢になるということです。しかし、「評価制度を整えればうまくいく」という単純な話でもありません。制度の設計と運用、そしてその根底にある経営の考え方——この三つを揃えて初めて、評価制度は若手を惹きつける武器になります。

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なぜ若手は「評価」に敏感なのか

まず、なぜ若手人材が評価制度を重視するのかを理解しておく必要があります。

「公平性」への感度が高い世代。

現在の20代〜30代は、学校教育の中で「ルーブリック評価」や「到達度評価」を経験してきた世代です。何ができればどう評価されるのかが事前に示される環境で育ってきた。社会に出た途端、「上司の印象で評価が決まる」「基準がよくわからないけど、とにかく頑張れと言われる」という環境に置かれると、強い違和感を覚えます。

栃木のある精密部品メーカーで、入社3年目の若手社員に匿名アンケートを実施した時のことです。「この会社で最も不満に思っていること」の第1位は給与でも残業時間でもなく、「評価の基準がわからないこと」でした。しかも、そのアンケート結果を見た部長クラスの管理職は、「評価基準はあるだろう。毎年ちゃんと査定しているじゃないか」と言う。査定はしている。しかし、何を基準に査定しているのかが社員に伝わっていない。このギャップが問題の本質でした。

「成長実感」と評価の連動。

若手人材にとって、給与の絶対額よりも「自分が成長しているかどうか」の実感が大切です。そして、成長実感は「会社からの評価」を通じて得られる部分が大きい。自分では成長しているつもりでも、評価が変わらなければ「この会社では頑張っても意味がないのか」と感じてしまう。

逆に、評価制度を通じて「あなたはこの半年でこの点が伸びた」「次はここを伸ばしてほしい」というフィードバックがあると、成長の方向性が見えます。これが、若手が「この会社にいれば成長できる」と感じるかどうかの分かれ目です。

転職市場での「市場価値」を意識している。

今の若手は、転職を特別なことだとは思っていません。常に「自分の市場価値がどのくらいか」を意識している。だからこそ、社内の評価が「自分の市場価値の向上」と結びついているかどうかに敏感です。

「何年いたから課長になれる」ではなく、「どんなスキルを身につけ、どんな成果を出したから、この等級に上がれる」——こうした評価の仕組みは、若手にとって「この会社にいることで自分の市場価値が上がる」という安心材料になります。

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栃木の製造業における評価制度の現状

栃木の中小製造業の評価制度を見てきた中で、いくつかの典型的なパターンがあります。

パターン1：「社長の一存」型。

従業員50人以下の企業に多いパターンです。評価シートらしきものは存在するが、最終的な昇給・昇格は社長の判断で決まる。社長なりの基準はあるのですが、それが社員に見えていない。社長は「頑張っている奴はちゃんと見ている」と言いますが、若手社員には「何を頑張ればいいのかわからない」と映っています。

パターン2：「形だけの人事制度」型。

中規模企業に多いのが、コンサルタントに頼んで立派な人事制度を導入したが、運用がうまくいっていないパターン。評価シートの項目が多すぎる、評価基準が抽象的すぎる、管理職が評価面談を形式的にしか行わない——結果として、制度は「年に一度の面倒な作業」になってしまっている。

宇都宮市のある金属加工メーカーでは、10年前に導入した人事制度のマニュアルが棚に眠っていました。50ページ以上のマニュアルを、誰も読んでいない。評価シートの記入は半期に一度行われていましたが、管理職に聞くと「正直、前回と同じような評価をつけている」と言う。これでは制度がないのと同じです。

パターン3：「技能検定＝評価」型。

製造業に特有のパターンとして、技能検定の等級をそのまま人事評価に紐づけているケースがあります。技能検定1級を取れば昇格、2級で一定の手当がつく、という仕組み。技術力を評価するという意味では一定の合理性がありますが、技能検定に表れない能力——後輩への指導力、改善提案の質、チームワーク——が評価されないという問題があります。

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「事業に貢献する人材」を評価する制度をどう作るか

ここからが本題です。若手を惹きつける評価制度とは、単に「公平な評価」ではなく、「事業への貢献と個人の成長が結びつく評価」です。

評価の軸を「事業貢献」から設計する。

評価制度を作るとき、多くの企業は「どんな能力を評価するか」から考え始めます。しかし、私が提案するのは、「自社の事業が成長するために、どんな行動が必要か」から逆算して設計するアプローチです。

栃木のある自動車部品メーカーでは、事業計画から逆算して評価項目を設計しました。その会社の事業計画では、今後3年間で不良率を0.5%から0.3%に低下させることが重要目標でした。そこで、品質改善に直結する行動——不良原因の分析力、改善提案の実行力、品質データの管理力——を評価の中心に据えた。

こうすることで、「会社が何を求めているか」が社員に明確に伝わります。若手社員は「不良率の低減に貢献する行動を取れば評価される」と理解し、自発的に品質改善の勉強を始めました。評価制度が、人材育成の方向性を示す羅針盤になったのです。

「行動」と「成果」のバランスを取る。

評価の対象を「成果」だけにすると、短期志向に陥りやすくなります。一方、「プロセス」や「行動」だけを評価すると、成果を出さなくても評価されるという誤解を生みます。

製造業の現場では、「行動評価」と「成果評価」のウェイトを等級や職種によって変えることが有効です。若手のうちは「行動評価」のウェイトを高くし、正しいプロセスを身につけることを重視する。中堅以降は「成果評価」のウェイトを徐々に上げ、事業への直接的な貢献を求める。

鹿沼市のある木工機械メーカーでは、入社1〜3年目は行動評価70%・成果評価30%、4〜7年目は行動評価50%・成果評価50%、8年目以降は行動評価30%・成果評価70%、という設計にしています。この仕組みにより、若手は「まずは基本を身につければいいんだ」という安心感を持ち、中堅以降は「成果を出すことが求められている」という自覚が生まれました。

評価項目は「5つ以内」に絞る。

評価シートの項目が10個も20個もあると、管理職も被評価者も「何が一番大切なのか」がわからなくなります。評価項目は、多くても5つに絞ることを私は推奨しています。

• 技術力（担当業務の遂行品質）
• 改善力（業務プロセスの改善提案と実行）
• 協働力（チームメンバーとの連携、後輩指導）
• 安全・品質意識（安全ルールの遵守、品質基準の維持）
• 成長意欲（新しい技術・知識の習得、資格取得）

この5項目を、それぞれ5段階で評価する。各段階の基準を「具体的な行動例」で記述する。たとえば「改善力」の3段階目（標準）は「日常業務の中で改善点に気づき、上司に報告・提案できる」、4段階目（優良）は「自ら改善の仮説を立て、データを集めて改善提案を実行に移せる」——こうした具体性があって初めて、評価基準は機能します。

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評価面談を「育成の場」に変える

評価制度の成否は、シートの出来栄えよりも「面談の質」で決まります。

栃木の製造業の多くで、評価面談は形骸化しています。半期に一度、15分程度で終わる面談。管理職が評価結果を一方的に伝え、被評価者は「わかりました」と言って終わる。これでは、評価制度を作った意味がありません。

面談の時間は最低30分。

15分で終わる面談では、表面的な結果の通知しかできません。30分あれば、「なぜこの評価なのか」の説明と、「次の半期で何を期待するか」の対話ができます。若手社員にとっては、上司と30分間じっくり話す機会そのものが貴重です。

「フィードバック」と「フィードフォワード」を分ける。

面談の前半は「フィードバック」——過去の半期の振り返り。後半は「フィードフォワード」——次の半期に向けた期待と成長の方向性。この構造を明確にすることで、面談が「過去のダメ出し」ではなく「未来に向けた対話」になります。

真岡市のある食品加工機械メーカーでは、面談シートを「振り返りシート」と「成長シート」の2枚に分けました。振り返りシートは本人が事前に記入し、面談では確認と補足のみ。面談の時間は成長シートの対話に多く使う。この工夫により、面談の質が大きく改善し、若手社員の面談後満足度が顕著に向上しました。

管理職の「面談スキル」を鍛える。

評価面談の質は、管理職の面談スキルに大きく依存します。しかし、製造業の管理職の多くは、技術者として優秀だったから管理職に昇格した人たちです。部下との面談の仕方を体系的に学んだ経験がない。

栃木のある電子部品メーカーでは、管理職を対象にした「面談トレーニング」を年に2回実施しています。内容は、傾聴の技術、フィードバックの伝え方、質問の仕方といった基本的なコミュニケーションスキルです。最初は「忙しいのにこんな研修をやらされるのか」と不満を言う管理職もいましたが、面談スキルが上がると部下とのコミュニケーション全般が改善し、結果として現場のトラブル対応も早くなった。管理職自身が「やってよかった」と感じるようになりました。

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「見える化」で若手の納得感を高める

評価制度における若手の不満の多くは、「プロセスが見えない」ことに起因しています。

等級と求められる能力の対応表を公開する。

自社にどんな等級があり、各等級でどんな能力が求められるのか。その等級に上がるためには何が必要なのか。この情報を全社員に公開することが、最も基本的な「見える化」です。

小山市のある金属プレス加工メーカーでは、等級別の「能力マップ」をA3用紙1枚にまとめ、工場の休憩室に掲示しています。各等級で求められる技術スキルと行動特性が一目でわかるようになっている。若手社員は「次の等級に上がるために、今何を頑張ればいいのか」が明確になり、自発的にスキルアップに取り組むようになりました。

給与テーブルをオープンにする。

「うちの給与テーブルは社外秘だ」と言う経営者は多いですが、等級ごとの給与レンジ（幅）を社員に公開している企業のほうが、若手の定着率が高い傾向にあります。給与の不透明さは、疑心暗鬼を生みます。「隣の先輩は自分より仕事ができないのに、年齢が上だから給料がいいのではないか」——こうした疑念は、見える化で解消できます。

もちろん、個人の具体的な給与額を公開する必要はありません。「3等級の場合、基本給は月額22万円〜28万円」「4等級に昇格すると26万円〜34万円」といったレンジを示すだけで、若手の納得感は大きく変わります。

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評価制度は「経営者の覚悟」の表れ

最後に、最も重要な点を述べておきます。評価制度は、経営者の「人材に対する考え方」の表れです。

「頑張った人にはちゃんと報いたい」と多くの経営者が言います。しかし、「報いる」とは具体的に何を意味するのか。給与を上げるのか、役職を与えるのか、裁量を広げるのか、挑戦の機会を提供するのか——ここを言語化し、仕組みに落とし込むのが評価制度です。

栃木の製造業で若手人材の採用・定着に成功している企業に共通しているのは、経営者自身が評価制度に関与し、「自社は何を大切にし、どんな人材を育てたいのか」を明言していることです。制度の細部は人事担当者やコンサルタントが作ればいい。しかし、根底にある思想は経営者にしか語れません。

評価制度は、導入して終わりではなく、運用しながら磨き続けるものです。毎年の評価結果を分析し、制度と実態のズレを修正し、事業環境の変化に合わせて評価項目を更新する。この継続的な改善こそが、「この会社は本気で人を育てようとしている」というメッセージとなり、若手人材を惹きつける最大の武器になります。

栃木の製造業には、確かな技術と誠実なものづくりの文化があります。その強みを、評価制度という仕組みを通じて若手に伝えていくこと。それが、地域の製造業が次の世代に技術を引き継いでいくための、地道ではあるけれど確実な道だと私は考えています。