評価・等級制度

うちの等級制度は、もう実態に合っていない——栃木の中小企業の経営者から、こうした声を聞くことが増えています。10年前、あるいは20年前に導入した等級制度が、事業環境の変化や組織の成長に追いついていない。等級と実際の役割が一致しない社員がいる。昇格の基準が曖昧で、社員が何をすれば昇格できるかわからない。等級間の給与差

管理職の行動を、部下はどう見ているのか——経営者として、この問いの答えを知りたいと思ったことはないでしょうか。評価は通常、上司から部下への一方向で行われます。しかし、管理職の実際の行動は、部下や同僚の目から見た方が正確に捉えられることがあります。上司の前では丁寧に振る舞うが、部下には高圧的な態度を取る。経営者の前で

評価はしているが、給与への反映がよくわからない何をすれば給与が上がるのか、社員に説明できない評価と報酬がバラバラに動いている気がする——北関東の中小企業で、こうした悩みを持つ経営者や人事担当者は多いのではないでしょうか。

うちの等級制度は、もう何十年も前に作ったものを使い続けている——北関東の中小企業で、こうした状況は珍しくありません。等級制度は、人事制度の背骨です。評価制度、報酬制度、昇進・昇格の基準——これらすべてが等級制度の上に成り立っています。背骨が曲がっていれば、その上に載っている制度もすべて歪みます。

うちの給料は何を基準に決まっているのかわからない——北関東の中小企業で働く社員からこうした声を聞くことは、決して珍しくありません。給与の決め方が不透明な企業では、社員の不満が蓄積し、優秀な人材の離職につながります。一方で、報酬制度の見直しは触ると火傷すると言われるほど、企業にとってセンシティブなテーマです。

ジョブ型雇用という言葉が、人事の世界で広く語られるようになりました。日経新聞の見出しを飾り、大手企業が次々と導入を発表し、人事のセミナーでも頻繁にテーマとして取り上げられています。北関東の中小企業の経営者や人事担当者からも、うちもジョブ型にしたほうがいいのかという相談を受けることが増えています。

何を評価すればいいのか、正直よくわからないんです。成果だけ見ればいいのか、プロセスも見るのか、人柄も見るのか——基準がバラバラで、管理職によって評価が違う——北関東のある製造業の人事担当者が、こう打ち明けてくれたことがあります。

うちの管理職は、自分のマネジメントのどこが良くて、どこが問題なのか、わかっていない人が多い——北関東のある製造業の経営者が、率直にこう語ったことがあります。管理職の自己認識と、部下や同僚から見た実際の姿にはギャップがある。しかし、日本の中小企業では、上司に対して率直なフィードバックをすることが文化的に難しいため、こ

MBOをやっているはずなんですが、実質は上から目標が降りてきて、それを書き写しているだけです——北関東のある製造業の人事担当者が、正直にそう語ってくれました。MBO（Management by Objectives：目標管理制度）を導入している企業は多いものの、その運用が形骸化しているケースは決して珍しくありません

パートさんには、言われたことをやってもらえればいい——北関東の中小企業の経営者から、こうした言葉を聞くことがあります。しかし、この考え方は、大きなビジネスチャンスを見逃しています。

うちは年功序列じゃないですよ——栃木県内の製造業の経営者から、何度となくこの言葉を聞いてきました。しかし、年功序列ではないと言いながら、では何を基準に評価しているのかを明確に説明できる企業は、驚くほど少ないのが実情です。