北関東の物流企業が2024年問題以降の人材戦略を再構築する方法

2024年4月、トラックドライバーの時間外労働の上限規制が適用されました。いわゆる「2024年問題」です。この規制により、ドライバー一人あたりの稼働時間が制限され、同じ輸送量をこなすためにより多くのドライバーが必要になる。しかし、ドライバーはそもそも不足している。

この問題は、北関東の物流企業にとって特に深刻です。なぜなら、北関東は日本有数の物流拠点だからです。圏央道、北関東自動車道、常磐自動車道、東北自動車道——高速道路のネットワークが交差するこのエリアには、大規模な物流センターや配送拠点が数多く立地しています。茨城県の阿見町、栃木県の佐野市、群馬県の高崎市・太田市——これらの地域は、首都圏の物流を支える重要な後背地です。

しかし、2024年問題以前から、北関東の物流企業はドライバー不足に苦しんでいました。今回の規制は、その問題に拍車をかけた形です。私がこの5年間で物流企業を30社以上支援してきた中で見えているのは、「規制への対応」だけを考えていては不十分で、人材戦略そのものを根本から再構築する必要があるということです。

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2024年問題の「本当のインパクト」を把握する

まず、2024年問題が自社の経営にどれだけの影響を及ぼすかを、具体的な数字で把握することが出発点です。

稼働時間の減少を売上に換算する。

時間外労働の上限が年間960時間に制限されたことで、ドライバー一人あたりの年間稼働時間が減少します。これを売上に換算するとどうなるか。

たとえば、ドライバー20名の物流会社で、一人あたりの年間稼働時間が200時間減少したとします。20名×200時間＝4,000時間の稼働減。時間あたりの売上が5,000円だとすると、年間2,000万円の売上減。これは、対策を講じなければ確実に発生する損失です。

北関東のある運送会社では、この計算をした結果、「現状のまま何もしなければ、年間売上の15%を失う」ということが明らかになりました。この数字が、経営者の危機意識を一気に高めました。

必要な増員数を算出する。

失われる稼働時間を補うために、何名のドライバーを追加採用する必要があるか。先の例では4,000時間の稼働減を、新規ドライバーの年間稼働時間（法定上限内）で割れば、必要な増員数が出ます。

ただし、単純に増員すればいいという話ではありません。増員分の人件費、車両費、保険料——これらの追加コストを運賃に転嫁できるのか。あるいは、増員以外の方法で稼働減をカバーできるのか。経営判断として複数の選択肢を検討する必要があります。

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ドライバーの採用戦略を再設計する

2024年問題以降、ドライバーの獲得競争はさらに激化しています。北関東の物流企業が、この競争を勝ち抜くための採用戦略を考えます。

「給与の見せ方」を変える。

ドライバーの求人を見ると、「月給25〜35万円」のような幅のある表記が多い。しかし、求職者にとってこの幅は「実際いくらもらえるのかわからない」という不信感の原因です。

2024年問題で残業時間が制限されたことにより、残業代込みの「実質手取り」が下がるケースが多い。これに対して正直に向き合い、「基本給○万円、固定残業代○万円、各種手当○万円で、月額○万円が保証されます」という明確な給与提示をすることが信頼につながります。

茨城のある運送会社では、2024年の規制適用に先立ち、給与体系を全面的に見直しました。残業代に依存していた従来の給与体系を改め、基本給を引き上げた上で、安全運転手当、無事故手当、資格手当を加えた「新給与パッケージ」を設計。「残業が減っても手取りが下がらない」ことを採用ページで明示したところ、応募数が前年比で1.5倍に増加しました。

ターゲットを広げる。

従来のドライバー採用は「大型免許を持っている中年男性」がメインターゲットでした。しかし、このターゲットだけでは人材プールが足りません。

• 女性ドライバーの採用：小型・中型トラックの配送であれば、女性でも十分に活躍できます。更衣室やトイレの整備、育児との両立支援、安全運転教育の充実——女性が働きやすい環境を整えることで、新たな人材プールが開けます。

• 若手の育成採用：普通免許しか持っていない若者を採用し、会社の費用で大型免許や中型免許を取得させる。免許取得費用（30〜40万円程度）は投資として考えれば、採用エージェントの紹介料（年収の25〜35%）より安価な場合もあります。

• シニアドライバーの活用：体力的に長距離は厳しいが、地場配送であれば十分に対応できるシニアドライバーは多い。定年後の再雇用を、短距離・軽量貨物の配送に特化した形で設計することで、経験豊富な戦力を確保できます。

群馬のある物流会社では、「免許取得支援制度」を前面に出した採用活動を展開しています。「未経験OK、免許は入社後に取得。費用は全額会社負担」というメッセージが、異業種からの転職者に響き、前職がサービス業や製造業の若手が毎年3〜4名入社しています。

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「ドライバー以外の人材」にも目を向ける

2024年問題への対応は、ドライバーの採用だけでは完結しません。物流企業の生産性を上げるためには、ドライバー以外の人材にも目を向ける必要があります。

配車・運行管理のプロフェッショナル。

限られたドライバーの稼働時間を最大限に活用するためには、配車と運行計画の最適化が不可欠です。AIや配車システムの導入も進んでいますが、最終的にはそれを使いこなす「人」の力が問われます。

配車の質が上がれば、同じドライバー数でもより多くの輸送をこなせます。空車率の低減、ルートの最適化、荷待ち時間の短縮——配車担当者のスキルが、事業の収益に直結する時代です。

物流DXを推進するIT人材。

倉庫管理システム、配車最適化AI、IoTによる車両管理、動態管理システム——物流のデジタル化は急速に進んでいます。これらのシステムを導入・運用できるIT人材の確保は、北関東の物流企業にとって新たな課題です。

自社で高度なIT人材を雇用するのが難しければ、地元のIT企業との連携や、SaaS型の物流システムの活用も選択肢です。重要なのは、「テクノロジーで人手不足を補う」という発想を、経営戦略に組み込むことです。

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「定着」の仕組みを強化する

ドライバーを採用しても、すぐに辞められては意味がありません。2024年問題以降、ドライバーの「売り手市場」はさらに進んでおり、条件の良い会社があればすぐに転職してしまう。定着の仕組みを強化することが、採用以上に重要です。

「働き方の改善」を目に見える形で。

2024年問題の対応として時間外労働を削減することは法的義務ですが、それを「やらされている」のではなく、「ドライバーの働き方を良くするための取り組み」として位置づけることが大切です。

待機時間の削減のために荷主との交渉を行う、中継輸送の導入でドライバーの帰宅時間を早める、デジタルタコグラフのデータを活用して無理のない運行計画を立てる——こうした取り組みを、ドライバーにも見える形で進めることが、「この会社は自分たちのことを考えてくれている」という信頼につながります。

「コミュニケーション」の場を作る。

ドライバーは、一人で仕事をする時間が長い職種です。会社との接点が少なく、帰属意識が薄くなりがち。だからこそ、意図的にコミュニケーションの場を設けることが重要です。

栃木のある運送会社では、月に一度の「ドライバーミーティング」を実施しています。業績の報告、安全運転の事例共有、ドライバーからの意見・要望の吸い上げ——30分程度の短い時間ですが、「会社がドライバーの声を聞いてくれている」という実感が定着率の向上に寄与しています。

「評価と報酬」を見直す。

ドライバーの評価が「走行距離」や「配送件数」だけになっていないか。安全運転、燃費効率、顧客対応の質、後輩への指導——こうした多面的な評価軸を設けることで、「ただ走ればいい」ではない「プロドライバー」としての自覚とモチベーションを育てます。

無事故期間に応じた報奨金、エコドライブによる燃費改善の成果に応じたインセンティブ、顧客からの感謝の声に対する表彰——金額は大きくなくても、「自分の仕事が認められている」という実感が、定着の動機になります。

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「物流業界」としての連携を考える

2024年問題は、一社だけで解決できる問題ではありません。北関東の物流企業同士、そして荷主企業との連携が不可欠です。

共同配送・中継輸送の推進。

北関東の物流企業同士が連携し、共同配送や中継輸送を行うことで、個社のドライバー不足を補い合うことができます。A社のドライバーが群馬から栃木まで運び、B社のドライバーが栃木から茨城に引き継ぐ——こうした中継輸送は、ドライバーの拘束時間を短縮しながら、輸送距離をカバーする方法です。

荷主との「運賃交渉」を人事戦略の一部と位置づける。

ドライバーの待遇を改善するためには、適正な運賃の確保が前提条件です。標準的な運賃が適用されなければ、ドライバーの給与改善は原資がなく実現できません。荷主との運賃交渉を、人事戦略の一部として経営者が主導する必要があります。

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北関東の物流を支え続けるために

2024年問題は「問題」であると同時に、物流業界が変わるための「きっかけ」でもあります。長時間労働に依存してきた従来のモデルから、効率的で持続可能な物流モデルへの転換。その中心にあるのは、やはり「人」です。

北関東は、日本の物流の要衝です。この地域の物流が滞れば、首都圏の経済活動にも影響が及ぶ。北関東の物流企業がドライバーを確保し、育て、定着させることは、地域経済だけでなく、日本全体の物流インフラを支えることにつながります。

人材戦略の再構築は、一夜にして成し遂げられるものではありません。しかし、経営数字に基づいた現状分析、ターゲットを広げた採用戦略、テクノロジーの活用、定着の仕組み強化——これらを一つずつ着実に進めることが、2024年問題を乗り越え、持続可能な物流経営を実現するための道筋です。