茨城の製薬・化学企業が研究者の定着率を高める方法

「優秀な研究者ほど、すぐに東京の大手に引き抜かれる」——つくば市のある製薬企業の研究開発部長が、苦い表情でそう語ってくれました。つくば研究学園都市という国内有数の研究集積地にありながら、中小規模の製薬・化学企業では、研究者の定着に苦戦している企業が少なくありません。

茨城県は、筑波大学をはじめとする研究機関が集積し、産業技術総合研究所（産総研）、物質・材料研究機構（NIMS）、高エネルギー加速器研究機構（KEK）など、世界レベルの研究機関が立地する「研究者の街」です。製薬、化学、バイオテクノロジー、素材開発——こうした分野の企業にとって、研究人材の確保と定着は、事業の将来を左右する最重要課題です。

しかし、研究者という人材は、一般的な人事施策だけでは引き留められない独特の特性を持っています。「自分の研究テーマを追求したい」「学会で認められたい」「最先端の設備で研究がしたい」——研究者のモチベーションの源泉は、給与や安定だけではない。これらの特性を理解した上で、定着のための施策を設計する必要があります。今回は、茨城の製薬・化学企業が研究者の定着率を高めるための方法を考えていきます。

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研究者が辞める「本当の理由」

研究者の離職理由を表面的に見ると、「より良い条件のオファーがあった」「キャリアアップのため」といった理由が並びます。しかし、その裏には、もっと本質的な理由が隠れていることが多い。

理由1：「自分の研究が事業に活かされている実感がない」。

研究者は、自分の研究が世の中に役立つことを望んでいます。しかし、企業の研究開発部門にいると、「自分の研究がどう製品化されたのか」「自分の仕事が事業にどう貢献したのか」が見えにくいことがあります。「研究して、報告書を書いて、次のテーマに移る」——この繰り返しの中で、自分の仕事の意味を見失う研究者は少なくありません。

理由2：「成長の機会が限られている」。

研究者にとっての成長とは、「より深い専門性を身につけること」「新しい技術領域に挑戦すること」「学会で発表し、アカデミアとつながること」です。中小企業では、研究テーマが限定的で、新しい挑戦の機会が少ない。学会参加の予算が確保されない。外部との共同研究の機会がない。こうした環境では、成長志向の強い研究者は「ここにいても自分の専門性が伸びない」と感じてしまいます。

理由3：「研究者としてのアイデンティティが尊重されない」。

研究者は、「研究者であること」に強いアイデンティティを持っています。しかし、中小企業では「研究者」と「その他の業務」の境界が曖昧になりがちです。会議、報告書作成、事務手続き、時には営業のサポートまで——研究以外の業務に時間を取られ、「自分は研究者なのか、何なのか」というアイデンティティの揺らぎが生じます。

理由4：「評価基準が研究者の仕事に合っていない」。

一般的な人事評価制度は、「目標を設定し、達成度を評価する」仕組みです。しかし、研究は不確実性が高く、「成功するかどうかは、やってみなければわからない」ことが多い。「目標を達成できなかった＝評価が低い」という制度では、チャレンジングなテーマに取り組む研究者ほど不利になり、保守的な研究に流れるインセンティブが働いてしまいます。

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研究者の定着を高める「5つの施策」

研究者の離職理由を理解した上で、定着率を高めるための具体的な施策を提案します。

施策1：研究テーマと事業戦略のつながりを可視化する。

研究者に「自分の研究が事業にどう貢献するか」を理解してもらうためには、研究テーマと事業戦略の関係を可視化する仕組みが必要です。

具体的には、年に一度、経営者が研究開発部門に対して「事業戦略と研究開発の方向性」を直接説明する場を設けること。そして、各研究テーマが事業のどの部分に貢献するかを「研究ポートフォリオマップ」として図示することが有効です。

つくば市のある化学メーカーでは、四半期に一度「R&D経営ブリーフィング」を開催し、社長自らが事業戦略の進捗と研究テーマの位置づけを説明しています。「この研究テーマが成功すれば、3年後にはこの市場で○億円の売上が期待できる」——こうした具体的な数字とストーリーが示されることで、研究者のモチベーションが大きく向上したといいます。

施策2：専門性を深める機会を制度化する。

研究者の成長機会を確保するための制度を整備します。

• 学会参加の支援：国内外の学会への参加費用と旅費を、研究者一人あたり年間○万円まで会社が負担する。学会発表は、研究者にとって自分の研究が外部から評価される貴重な機会であり、モチベーションの源泉です。
• 外部研修・セミナーの参加：新しい技術や手法を学ぶための外部研修に参加する機会を提供する。
• 自主研究時間の確保：業務時間の一部（たとえば、週の10%から20%）を、自主的な研究テーマに充てることを認める制度。すぐに事業に直結しなくても、研究者の探究心を満たし、将来の事業シーズにつながる可能性があります。

日立市のある素材メーカーでは、「イノベーションタイム」として、研究者が月に2日間、自分の興味のあるテーマを自由に研究できる制度を導入しています。この制度から生まれた研究テーマが、翌年に新製品開発のシーズとして採用されたケースもあり、「自由な発想が事業を動かす」という成功体験が組織に根づいています。

施策3：研究者に適した評価制度を設計する。

研究者の評価は、一般的な成果評価だけでは不十分です。研究の特性に合った評価の仕組みが必要です。

• プロセス評価の導入：結果だけでなく、「どのようなアプローチで研究を進めたか」「新しい方法論を試みたか」「他の研究者と協力したか」といったプロセスを評価の対象に含めます。
• 長期評価のサイクル：基礎研究の場合、成果が出るまでに数年かかることがあります。半年や1年のサイクルだけでなく、3年から5年のスパンで研究の貢献度を評価する仕組みを導入します。
• 論文・特許の評価：研究論文の発表や特許の出願・取得を、明確な評価項目として位置づけます。

つくばみらい市のある製薬ベンチャーでは、研究者の評価を「短期評価（半年）」と「長期評価（3年）」の2階建てにしています。短期評価では業務の遂行状況を確認し、長期評価では研究成果の事業への貢献度を総合的に判断します。「短期的に成果が出なくても、長期的なチャレンジが評価される」という安心感が、研究者の挑戦意欲を支えています。

施策4：キャリアパスの複線化。

研究者のキャリアパスとして、「マネジメントラインに進む」以外の選択肢を用意することが重要です。優秀な研究者が管理職になった結果、研究ができなくなり、モチベーションが下がって辞めてしまう——このパターンは非常にもったいない。

「スペシャリストコース」と「マネジメントコース」の複線型キャリアパスを導入し、研究者が「管理職にならなくても、専門性を深めることでキャリアアップできる」仕組みを作ります。スペシャリストコースの最上位グレードは、マネジメントコースの部長職と同等の処遇にすることで、「専門性を追求する」ことへのインセンティブを確保します。

施策5：研究環境への投資。

研究者にとって、「どんな設備で研究できるか」は、勤務先を選ぶ際の重要な判断材料です。大企業と同じレベルの設備投資は難しくても、「必要な設備を優先順位をつけて計画的に導入する」「外部の研究機関との共同利用で設備不足を補う」といった工夫はできます。

茨城県には、産総研やNIMSをはじめとする公的研究機関があり、一部の設備は共同利用が可能です。「自社で持てない設備は外部と連携して使う」という戦略を取ることで、設備面での不利を補えます。

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つくば研究学園都市の「エコシステム」を活用する

茨城県、特につくばエリアの製薬・化学企業には、他地域にはない強みがあります。それは、研究者が活躍できる「エコシステム」が地域に存在することです。

産学連携の機会。

筑波大学、茨城大学、各種研究機関との共同研究や人材交流の機会が豊富です。自社の研究者を共同研究プロジェクトに参加させることで、外部の刺激を受ける機会を作ることができます。

研究者コミュニティ。

つくばには、分野を超えた研究者の交流コミュニティがいくつか存在します。社員の研究者をこうしたコミュニティに参加させることで、社内だけでは得られない知的刺激と人的ネットワークを提供できます。

研究者家族の生活環境。

つくばエリアは、教育水準の高さ、自然環境の豊かさ、東京へのアクセスの良さ（つくばエクスプレスで秋葉原まで45分）など、研究者の家族にとっても住みやすい環境が整っています。定着率を高めるためには、研究者本人だけでなく、家族の満足度も重要な要素です。

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研究者の定着と事業成果をつなげる

研究者の定着率を高めることは、人事施策であると同時に、事業戦略でもあります。

研究者の離職コスト。

研究者一人が離職した場合のコストは、一般的な社員よりもはるかに大きい。専門的なスキルの採用コストは高く、後任の育成にも時間がかかります。加えて、研究者が持つ「暗黙知」——実験のコツ、失敗から学んだ知見、顧客ニーズの理解——は、離職とともに失われます。

製薬・化学分野の研究者一人の採用コストは、人材紹介会社経由で200万円から400万円。育成に1年から2年、その間の生産性ギャップを考慮すると、一人の離職による損失は500万円を超えることも珍しくありません。

定着率と研究開発の成果の相関。

研究開発は、長期的な取り組みです。研究者が定着することで、テーマの継続性が保たれ、知見が蓄積され、成果につながる確率が高まります。頻繁に研究者が入れ替わる組織では、研究テーマが中断され、蓄積された知見が失われ、長期的な成果が出にくくなります。

「研究者が辞めなかったことで、3年目にようやく成果が出た」——こうした事例を数値化し、「定着への投資は、研究開発成果への投資である」ことを経営者に示すことが、人事としての腕の見せどころです。

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長期的な視点で「研究者が育つ組織」を作る

研究者の定着は、短期的な施策だけでは実現できません。「この会社にいれば、研究者として成長し続けられる」という確信を、研究者一人ひとりに持ってもらうことが、最も強い定着要因です。

そのためには、研究者の声に耳を傾け、何にモチベーションを感じ、何に不満を感じているかを定期的に把握すること。研究環境、評価制度、キャリアパスを、研究者の視点から継続的に改善すること。そして、「研究者を大切にする」という経営者の姿勢を、言葉と行動で示し続けること。

茨城の製薬・化学企業が、つくばという研究の街のポテンシャルを最大限に活かし、研究者にとって「ここで研究を続けたい」と思える組織を作ること。それは、企業の競争力を高めると同時に、茨城県の研究開発エコシステム全体を強化することにもつながります。一社一社の取り組みが、地域の力になっていく。そう信じて、研究者の定着に本気で向き合ってほしいと思います。