北関東の中小企業が「働きがい」と「働きやすさ」を両立させる方法

「有給も取れるし、残業も少ない。でも、やりがいがないから辞めます」——この言葉は、ある栃木県の中小企業を辞めた若手社員が残したものです。その企業は、働き方改革に積極的に取り組み、労働時間の削減と有給取得率の向上を実現していました。数字の上では「働きやすい会社」でした。しかし、それでも若手は辞めていった。

一方で、別の企業ではこんな話もあります。「うちは忙しいし、正直きつい時もある。でも、自分の仕事が会社の成長につながっている実感があるから、辞めたいとは思わない」——群馬のある製造業の中堅社員の言葉です。

この二つの事例が示しているのは、「働きやすさ」だけでは人は定着しないということ。そして、「働きがい」だけでも長続きしないということです。社員が長く、前向きに働き続けるためには、「働きやすさ」と「働きがい」の両方が必要です。この両立が、北関東の中小企業にとって最も重要な人事テーマのひとつだと、私は考えています。

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「働きやすさ」と「働きがい」は何が違うのか

まず、この二つの概念を明確に区別しましょう。

「働きやすさ」とは。

労働時間が適正であること。休日が確保されていること。給与が公正であること。職場環境が快適であること。ハラスメントがないこと。福利厚生が整っていること。——つまり、「安心して、無理なく働ける条件」が整っている状態です。

心理学の用語を借りれば、これは「衛生要因」に近い概念です。衛生要因とは、「不足すると不満を感じるが、充足しても積極的な満足にはつながらない要因」です。残業が多ければ不満を感じますが、残業がなくなっただけで「この仕事が楽しい」とは感じません。

「働きがい」とは。

自分の仕事に意味を感じること。成長を実感できること。組織に貢献している実感があること。自分の意見や工夫が受け入れられること。挑戦できること。認められること。——つまり、「この仕事を通じて、自分の存在価値を感じられる」状態です。

これは「動機付け要因」に相当します。動機付け要因は、「存在すると積極的な満足を生む要因」です。仕事にやりがいを感じれば、多少の困難があっても前向きに取り組むことができます。

両方が必要な理由。

「働きやすさ」だけを追求すると、「楽だけど退屈」な職場になる。「働きがい」だけを追求すると、「やりがいはあるが心身が持たない」職場になる。どちらかが欠けると、社員は離職します。両方がバランスよく存在して初めて、社員が「この会社で長く働きたい」と感じる職場が生まれます。

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北関東の中小企業が陥りやすい「片輪走行」

北関東の中小企業には、「働きやすさ」か「働きがい」のどちらかに偏っているケースが多く見られます。

パターン1：「働きやすさ重視」型。

働き方改革の流れに乗り、残業削減、有給促進、福利厚生の充実に力を入れた企業。しかし、仕事の中身が変わっていないため、「楽にはなったが、面白くはない」という状態に陥る。特に若手から「成長できない」「刺激がない」という不満が出やすい。

パターン2：「働きがい重視」型。

「やりがいのある仕事を任せる」「挑戦を推奨する」という文化がある企業。しかし、労働時間が長く、休日が少なく、「やりがい搾取」の状態になっている。やりがいに頼って働き方の改善を後回しにした結果、燃え尽き症候群やメンタル不調を招く。

両輪がそろってこそ、組織は健全に前進します。

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「働きやすさ」の基盤を整える

まず、「働きやすさ」の基盤を整えることから始めましょう。これがなければ、「働きがい」の議論はそもそも成立しません。

基盤1：労働時間の適正化。

月間の残業時間を把握し、是正する。特に特定の個人や部門に残業が集中している場合、業務の再分配や業務プロセスの見直しを行う。

基盤2：公正な評価と報酬。

何をすれば評価されるのかが明確であること。頑張りが報酬に反映されること。この「公正さ」が欠けると、どんなにやりがいがあっても不満が蓄積します。

基盤3：安心できる人間関係。

ハラスメントがなく、困った時に相談できる人がいて、失敗しても責められない。この心理的安全性が、「働きやすさ」の最も重要な要素です。

基盤4：健康への配慮。

健康診断の実施、メンタルヘルス対策、職場環境の整備——社員の心身の健康を守る仕組みがあること。

水戸市のある食品メーカーでは、「働きやすさスコア」として、残業時間、有給取得率、従業員満足度調査の結果を四半期ごとに集計し、全社に公開しています。「数字で見える化」することで、改善すべき点が明確になり、継続的な取り組みのモチベーションになっています。

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「働きがい」を生み出す仕組み

「働きやすさ」の基盤が整ったら、次に「働きがい」を意図的に生み出す仕組みを作ります。

仕組み1：仕事の「意味」を伝える。

社員一人ひとりの仕事が、会社の事業目標にどうつながっているかを伝える。「あなたが作っている部品は、最終的に○○という製品になり、○○の市場で○億円の売上に貢献している」——こうした「つながり」が見えることで、仕事の意味が生まれます。

経営者が定期的に全社向けに事業の状況を共有する場を設け、「今、会社はこういう状況にあり、皆さんの仕事がこう貢献している」と伝えることが有効です。

前橋市のある部品メーカーでは、月に一度の全体ミーティングで、社長が「今月の受注状況」と「各部門の仕事がどう事業に貢献したか」を10分間で説明しています。「製造部の○○さんが提案してくれた工程改善で、納期短縮ができ、大口顧客からの追加受注につながった」——こうした具体的なエピソードが語られることで、社員の「自分の仕事には意味がある」という実感が高まったといいます。

仕組み2：成長の機会を提供する。

「今の仕事ができるようになった。次は何に挑戦しよう」——この「成長の階段」が見えることが、働きがいの大きな源泉です。

• 新しい仕事へのチャレンジ機会
• 研修や資格取得の支援
• 社内勉強会や技術発表会
• 異なる部門の業務を経験する「ジョブローテーション」
• 外部セミナーや業界イベントへの参加

「今年はこのスキルを身につける」「来年はこのプロジェクトに挑戦する」——こうした目標が具体的に設定されていることで、日々の仕事に「成長している」という手応えが生まれます。

仕組み3：自律性を高める。

「言われたことをやるだけ」の仕事では、働きがいは生まれにくい。自分で考え、工夫し、判断する余地があること——つまり「自律性」が、働きがいの重要な要素です。

中小企業では、「社長が全部決める」という組織が多い。しかし、社員に一定の裁量権を与え、「自分で考えてやってみていい」という環境を作ることで、仕事への主体性が生まれます。

もちろん、「丸投げ」ではなく、「方向性は示すが、進め方は任せる」というバランスが重要です。

仕組み4：「承認」の文化を作る。

人は、自分の仕事が認められた時に、最も強い「やりがい」を感じます。「ありがとう」「よくやった」「あなたのおかげで助かった」——こうした言葉が日常的に交わされる組織は、働きがいが高い。

承認は、報酬や昇進だけではありません。上司からの一言、同僚からの感謝、顧客からの喜びの声——あらゆる場面で「認められた」と感じる機会を作ることが大切です。

栃木のあるサービス企業では、「Good Job カード」という仕組みを導入しています。社員が互いの良い仕事を見つけたら、名刺サイズのカードにメッセージを書いて渡す。月末に最もカードを多く受け取った社員を表彰する。このシンプルな仕組みが、「お互いの仕事を見る」「良いところを認め合う」文化を醸成しています。

仕組み5：会社の「ビジョン」に共感できる場を作る。

「この会社は、何のために存在しているのか」「この会社は、どこに向かっているのか」——この問いに対する答え、つまり会社のビジョンやミッションに共感できることは、働きがいの大きな要素です。

中小企業では、ビジョンが明文化されていなかったり、あっても社員に浸透していなかったりすることが多い。経営者が「自分はこういう会社を作りたい」「この事業を通じてこういう価値を社会に提供したい」と語る場を定期的に設けることで、社員の共感と一体感が生まれます。

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「働きがい」を定量的に把握する

「働きがい」は主観的なものですが、定量的に把握することは可能です。

従業員エンゲージメントサーベイの実施。

年1回から2回、全社員を対象にしたアンケート調査を実施します。

質問例：

• 「あなたは自分の仕事にやりがいを感じていますか？」（1〜5のスケール）
• 「あなたは仕事を通じて成長していると感じますか？」
• 「あなたの仕事は会社の目標達成に貢献していると感じますか？」
• 「あなたはこの会社で働き続けたいと思いますか？」
• 「あなたは友人にこの会社を勧めたいと思いますか？」（eNPS：従業員推奨度）

スコアを部門別、年代別、職種別に分析することで、「どの層で働きがいが低いか」「どの要素が弱いか」が見えてきます。

サーベイ結果と経営数字の相関分析。

エンゲージメントスコアと、離職率、生産性、顧客満足度などの経営数字を並べて分析することで、「働きがいが事業にどう影響しているか」を可視化できます。

高崎市のある製造業では、エンゲージメントサーベイを導入して3年目。「エンゲージメントスコアが高い部門ほど、不良率が低く、離職率も低い」という相関が明確に出ています。この結果を経営会議で共有したところ、「エンゲージメント向上は経営施策として取り組む価値がある」と経営者が認識し、予算が確保されました。

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両立のための「バランスチェック」

「働きやすさ」と「働きがい」のバランスを定期的にチェックする仕組みを作ります。

2軸のマトリクスで考えると、自社の状態が見えてきます。

• 「働きやすさ」高×「働きがい」高：理想的な状態。社員が安心して、かつ前向きに働いている。
• 「働きやすさ」高×「働きがい」低：「楽だけど退屈」。若手や意欲の高い社員が流出するリスク。
• 「働きやすさ」低×「働きがい」高：「やりがい搾取」。短期的には頑張れるが、長期的にはバーンアウトのリスク。
• 「働きやすさ」低×「働きがい」低：危機的状態。離職が加速し、組織が崩壊するリスク。

自社がどの象限にいるかを把握し、弱い方の軸を強化する施策を打つ。これが「両立」のための基本的なアプローチです。

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経営者の役割

「働きがい」と「働きやすさ」の両立を実現するためには、経営者の姿勢が決定的に重要です。

経営者自身が「働きがい」を語る。

「この仕事には意味がある」「この事業は社会に貢献している」——経営者自身がこうした信念を持ち、それを言葉にして社員に伝えること。経営者の熱意は、組織全体に伝播します。

経営者が「働きやすさ」に投資する覚悟を持つ。

労働環境の改善には、コストがかかります。残業を減らすためには人員の補充が必要かもしれない。研修には費用がかかる。これらを「コスト」ではなく「投資」と捉え、腹を括って取り組むこと。

経営者が「対話」を続ける。

社員と定期的に対話し、「何にやりがいを感じているか」「何が働きにくいか」を直接聞く。北関東の中小企業は、経営者と社員の距離が近いという強みがあります。この「近さ」を活かし、経営者自身が社員の声を聴くこと。

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「両利きの人事」としての挑戦

「働きやすさ」という守りの施策と、「働きがい」という攻めの施策を同時に進めること。これは、経営数字から発想する「両利きの人事」そのものです。

守りが甘ければ、社員は疲弊し、離職する。攻めがなければ、社員は停滞し、活力を失う。両方を同時に追求することで、社員一人ひとりが持続的に力を発揮し、事業の成長を支える組織が生まれます。

北関東の中小企業には、東京の大企業にはない強みがあります。経営者と社員の距離が近い。地域の結びつきが強い。仕事の成果が見えやすい。この強みを活かし、「働きやすくて、働きがいもある会社」を作ること。それは、社員にとっても、企業にとっても、そして地域にとっても、大きな価値を持つ挑戦です。簡単な道ではありませんが、一歩ずつ進めていけば、必ず手応えのある変化が生まれます。その第一歩を、今日から踏み出してほしいと思います。