北関東の企業が管理職の「プレイングマネージャー問題」を解消する方法

「管理職なんだけど、自分もプレーヤーとして数字を持っている。マネジメントをやる時間が全然ない」——北関東の中小企業の管理職から、この悩みを聞かない日はないと言っても過言ではありません。いわゆる「プレイングマネージャー」の問題です。

プレイングマネージャーとは、自分自身も担当業務（プレーヤーとしての仕事）を持ちながら、同時にチームのマネジメントも行う管理職のことです。大企業では、管理職はマネジメント専任であることが多いですが、人員に余裕のない中小企業では、管理職が「プレーヤー兼マネージャー」であることがほぼ標準です。

北関東の中小企業の管理職の多くは、「名プレーヤー」だったから管理職に昇格した人たちです。営業で圧倒的な成績を出していた人、技術力が抜群だった人、顧客からの信頼が厚かった人。しかし、プレーヤーとして優秀であることと、マネージャーとして優秀であることは、全く異なるスキルです。そして、プレーヤーの仕事に追われている限り、マネジメントに割く時間も精神的な余裕もありません。

この状態が続くと、部下は放置され、育成が滞り、チームの生産性が上がらず、管理職本人は疲弊する——という悪循環に陥ります。今回は、この「プレイングマネージャー問題」をどう解消するかを考えます。

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プレイングマネージャー問題の「構造」

この問題が根深い理由は、構造的な要因が複数絡み合っているからです。

構造1：人員不足。

管理職がプレーヤーの仕事を手放せないのは、それを代わりにやる人がいないからです。北関東の中小企業では、慢性的な人手不足が続いており、「管理職の分の仕事を引き受けてくれる人材」を確保できない企業が多い。

構造2：評価制度のズレ。

管理職の評価が「プレーヤーとしての個人成果」に偏っていることが多い。「自分の売上目標を達成したか」「自分が手がけた案件の利益はいくらか」——こうした評価基準では、管理職はマネジメントよりもプレーヤーとしての仕事を優先します。

構造3：管理職自身の「プレーヤーへの未練」。

自分が得意な仕事を手放すのは、心理的に難しいものです。「部下に任せるより自分でやったほうが早い」「自分のほうが品質が高い」——こうした思いが、仕事を手放すことへの抵抗を生みます。

構造4：マネジメントスキルの不足。

プレーヤーとして優秀だった人が、マネジメントのやり方を学ぶ機会がないまま管理職になる。「部下に何をどう指示すればいいかわからない」「フィードバックの仕方がわからない」——マネジメントに自信がないから、つい得意なプレーヤーの仕事に逃げてしまう。

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解消のためのアプローチ

プレイングマネージャー問題を解消するための、具体的なアプローチを提案します。

アプローチ1：「マネジメント時間」の強制確保。

まず、管理職の週のスケジュールに「マネジメント専任時間」を物理的に確保します。「毎週金曜の午後は、マネジメント業務に充てる」「毎朝30分は部下との対話の時間にする」——こうした時間を、プレーヤーの仕事が入らない「聖域」として保護します。

宇都宮市のある製造業では、管理職の週間スケジュールに「マネジメントデー」を設定しました。毎週水曜日を「プレーヤー業務禁止日」とし、1on1、チームミーティング、部下の育成計画の見直し、採用活動などに充てることを義務化しています。「強制的にでも時間を確保しないと、プレーヤーの仕事に流されてしまう。水曜日があるから、マネジメントができている」と管理職から評価されています。

アプローチ2：プレーヤー業務の「手放し」計画。

管理職が抱えているプレーヤー業務を棚卸しし、「部下に委譲できるもの」「仕組み化できるもの」「継続すべきもの」に分類します。

すべてのプレーヤー業務を一度に手放すのは現実的ではありません。半年から1年のスパンで、段階的に委譲していく計画を立てます。

「今月は、A案件の顧客対応を○○さんに引き継ぐ。来月は、B業務のルーティンをマニュアル化して○○さんに任せる。3ヶ月後には、自分のプレーヤー業務を現在の50%に減らす」——こうした具体的な計画があれば、管理職も「どうやって手放すか」の見通しが立ちます。

前橋市のある商社では、管理職全員に「手放しリスト」の作成を求めました。自分が担当しているプレーヤー業務を全て書き出し、各業務について「自分がやる理由」「部下に任せられない理由」「任せるために必要なこと」を整理します。これを上司（経営者）と共有し、「この業務は半年後に部下に移管する」という合意を取り付けます。

アプローチ3：評価制度の見直し。

管理職の評価基準を、「個人のプレーヤー成果」から「チームの成果」と「部下の育成」にシフトします。

評価項目の例：

• チーム全体の目標達成率
• 部下のスキルアップ（スキル評価の向上度）
• 部下のエンゲージメント（サーベイスコア）
• チームの離職率
• 1on1の実施率

高崎市のあるIT企業では、管理職の評価ウェイトを「個人成果30%：チーム成果40%：部下育成30%」に設定しています。以前は「個人成果70%：チーム成果30%」だったため、管理職はプレーヤーの仕事を優先していました。評価ウェイトの変更後、管理職のマネジメントへの時間配分が明らかに増え、部下の成長スピードが向上しました。

アプローチ4：「No.2」の育成。

管理職のプレーヤー業務を引き受ける「No.2」を意図的に育成します。管理職の右腕として、管理職の業務の一部を代行できる人材を計画的に育てることで、管理職がマネジメントに集中できる環境を作ります。

栃木のある食品メーカーでは、各部門の管理職に「サブリーダー」を任命しています。サブリーダーは、管理職のプレーヤー業務の一部を段階的に引き受けると同時に、将来の管理職候補としてマネジメントスキルも学んでいきます。「サブリーダーが育ったおかげで、自分は本来のマネジメントに集中できるようになった」と、ある部門長は語ります。

アプローチ5：マネジメントスキルの教育。

プレーヤーの仕事に逃げる原因のひとつは、マネジメントへの自信の欠如です。管理職に必要なスキル（目標設定、フィードバック、コーチング、チームビルディング、タイムマネジメント）を体系的に教育することで、「マネジメントもできる」という自信を育てます。

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「完全にプレーヤーを辞める」必要はない

ここで重要な点を付け加えます。プレイングマネージャー問題の「解消」は、「管理職がプレーヤー業務をゼロにする」ことを意味するわけではありません。北関東の中小企業の現実として、管理職が全くプレーヤー業務をしないというのは難しいケースも多い。

目指すべきは、「プレーヤー業務とマネジメント業務のバランスを適正化する」ことです。現状が「プレーヤー80%：マネジメント20%」であるならば、「プレーヤー50%：マネジメント50%」を目指す。あるいは、「プレーヤー40%：マネジメント60%」を理想として段階的に移行する。

このバランスの「最適解」は、企業の規模、業種、管理職の配下人数によって異なります。部下が3人の管理職と、10人の管理職では、必要なマネジメント時間が異なるのは当然です。

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プレイングマネージャー問題の解消を経営数字で測る

施策の効果を、数字で検証します。

測定指標1：管理職のマネジメント時間の割合。

管理職に「先週、マネジメント業務にどのくらいの時間を使ったか」を自己申告してもらいます。この割合の推移を追跡します。

測定指標2：チームの生産性。

管理職がマネジメントに時間を使うようになった結果、チーム全体の生産性がどう変化したかを確認します。

測定指標3：部下の育成状況。

部下のスキル評価の変化、1on1の実施率、部下の満足度スコアなどを追跡します。

測定指標4：管理職自身のストレス。

管理職のワークライフバランスやストレスの状態を、サーベイで確認します。プレーヤー業務の負荷が軽減されれば、管理職のストレスも改善するはずです。

茨城のある物流企業では、プレイングマネージャー問題への取り組みを始めて1年後、管理職のマネジメント時間の割合が平均20%から45%に向上しました。それに伴い、チーム全体の生産性は8%向上し、管理職配下の離職率は12%から6%に半減しました。管理職自身も「部下の成長を実感できるようになった。これがマネジメントのやりがいだとわかった」と語っています。

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経営者に求められる「覚悟」

プレイングマネージャー問題の解消には、経営者の覚悟が不可欠です。

短期的な生産性低下を受け入れる。

管理職がプレーヤー業務を手放し、マネジメントに集中する過程で、一時的に業務の処理速度が落ちることがあります。部下はまだ管理職のレベルに達していないため、品質や速度が低下する場面が出ます。この「成長の痛み」を経営者が受け入れ、「今は投資の時期」と理解することが大切です。

管理職を「守る」。

プレーヤー業務を手放そうとする管理職に対して、「もっと売上を作れ」「自分もプレーヤーとして動け」と圧力をかけてしまっては、問題は永遠に解消しません。経営者が「マネジメントに集中してほしい」と明確にメッセージを出し、管理職を守ることが重要です。

群馬のある製造業では、経営者が管理職全員に対して「来期から、あなたたちの評価は『チームの成果』で行います。個人の数字を追う必要はありません」と宣言しました。この一言が、管理職の「プレーヤーの仕事を手放してもいいんだ」という安心感を生み、マネジメントへの転換を大きく後押ししました。

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プレーヤーから「マネージャー」への意識転換

プレイングマネージャー問題の根底には、管理職自身の「自分は何者か」というアイデンティティの問題があります。「自分は優秀なプレーヤーだ」から「自分はチームの力を最大化するマネージャーだ」への意識転換が、最も本質的な解決策です。

「自分がやれば1の成果が出る。でも、部下10人がそれぞれ0.8の成果を出せるように育てれば、チームとして8の成果が出る」——この算数を理解し、実感することが、プレーヤーからマネージャーへの転換点です。

北関東の中小企業の管理職が、この転換を実現すること。それは、管理職個人の成長であると同時に、チームの成長であり、組織全体の競争力強化です。一朝一夕にはいきませんが、仕組みと支援と時間をかけて、確実に変化は生まれます。その変化を信じて、一歩ずつ進んでいくことが大切だと、私は考えています。