北関東の企業がダイバーシティ推進で競争力を高める実践

「ダイバーシティって、大企業がやることでしょ？うちみたいな中小企業には関係ないよ」——北関東の中小企業の経営者から、この言葉を何度聞いたかわかりません。しかし、実は北関東の中小企業こそ、ダイバーシティ推進の恩恵を受けやすい立場にあると私は考えています。

なぜか。北関東の中小企業が直面している最大の課題は「人材不足」です。人材が足りないのであれば、「採用の間口を広げる」ことが最も直接的な解決策です。女性、シニア、外国人、障がい者、Uターン・Iターン人材——これまで採用のターゲットとしてこなかった層に目を向けることで、人材の母集団を拡大できます。

ダイバーシティ推進は、「社会的に正しいからやる」のではありません。「事業を継続・成長させるために、多様な人材を活用する必要がある」からやるのです。この認識が出発点です。今回は、北関東の企業がダイバーシティ推進を通じて競争力を高めるための具体的な実践について考えます。

---

なぜ今、北関東でダイバーシティなのか

ダイバーシティ推進が北関東の企業にとって経営上の必然である理由を、数字で見てみましょう。

労働力人口の減少。

群馬県、栃木県、茨城県の生産年齢人口（15歳〜64歳）は、いずれも減少傾向にあります。この傾向は今後さらに加速します。従来の「日本人男性の正社員」だけを採用対象とした人材確保策では、必要な人員を確保できない時代が既に到来しています。

外国人住民の増加。

群馬県は外国人住民比率が全国でも上位に位置し、特に大泉町はブラジル人コミュニティで知られています。茨城県にもつくば市を中心に多くの外国人研究者や技能実習生が暮らしています。こうした外国人住民は、潜在的な労働力です。

女性の労働参加の拡大。

共働き世帯が増加する中、女性が働きやすい環境を整えることは、人材確保の観点から不可欠です。北関東の中小企業では、まだまだ「女性は補助的な役割」という意識が残っている企業もありますが、この意識を変えることが、人材の幅を広げる第一歩です。

---

ダイバーシティが生む「事業上のメリット」

ダイバーシティが事業にもたらすメリットを、具体的に整理します。

メリット1：異なる視点がイノベーションを生む。

同質的な集団は、発想も同質的になりがちです。年齢、性別、国籍、バックグラウンドが異なるメンバーが議論することで、従来の延長線上にない発想が生まれやすくなります。

栃木のある食品メーカーでは、ベトナム出身の社員が「この製品、ベトナムのスパイスを加えたらアジア市場で売れるのでは」と提案しました。この提案がきっかけで開発された新商品は、アジア向け輸出の柱になりつつあります。この発想は、日本人だけのチームからは生まれにくかったものです。

メリット2：顧客対応力の向上。

多様な人材がいれば、多様な顧客のニーズに対応できます。外国語が話せるスタッフがいれば、インバウンド需要に対応できる。高齢者の視点を持つシニアスタッフがいれば、高齢者向けサービスの質が上がる。子育て経験のある女性スタッフがいれば、子育て世代向けの提案ができる。

メリット3：組織のレジリエンスの向上。

同質的な組織は、環境変化に弱い。全員が同じ方向を向いているときは強いが、前提が崩れた時に全員が同時に行き詰まります。多様なバックグラウンドを持つメンバーがいる組織は、異なる視点からのアプローチが可能であり、変化への適応力が高い。

メリット4：採用ブランドの強化。

「多様な人材が活躍している会社」というイメージは、特に若い世代の求職者にとって魅力的です。「この会社では、自分のバックグラウンドが尊重される」という安心感は、応募の動機になります。

---

実践1：女性の活躍推進

北関東の中小企業で、まず取り組みやすいのが女性の活躍推進です。

管理職への登用。

北関東の中小企業では、女性の管理職比率がまだまだ低い。「うちの業界は男社会だから」「女性は管理職になりたがらない」——こうした思い込みを検証する必要があります。

「管理職になりたがらない」のではなく、「管理職になるための条件が、男性の働き方を前提に設計されている」ことが原因であることが多い。「管理職は残業が多い」「休日も対応が必要」——こうした条件を見直し、「子育て中でも管理職ができる」環境を整えることで、管理職を望む女性は増えます。

前橋市のある食品卸の企業では、女性初の営業部長を登用しました。就任にあたり、営業部長の業務を棚卸しし、「部長でなくてもできる業務」を副部長に委譲。週1日のリモートワークも認めました。結果、営業部の雰囲気が変わり、部門全体の離職率が改善しました。

復職支援の充実。

育児休業からの復職時に、スムーズに職場に戻れる支援体制を整えることが重要です。復職前の面談、復職後の短時間勤務制度、復職者と管理職のコミュニケーション機会の確保——これらにより、「一度休んだら戻りにくい」という不安を解消できます。

---

実践2：外国人材の活用

北関東は、外国人材の活用において大きなポテンシャルを持つ地域です。

技能実習・特定技能制度の活用。

製造業、建設業、食品加工業が多い北関東では、技能実習制度や特定技能制度を活用した外国人材の受け入れが進んでいます。しかし、「安い労働力としての外国人」という発想では、定着につながりません。「組織の戦力としての外国人」という位置づけで、教育と支援に投資する必要があります。

太田市のある自動車部品メーカーでは、ブラジル出身の社員5名が製造ラインの中核を担っています。日本語研修の支援、生活面でのサポート（住居の紹介、行政手続きの支援など）、そして日本人社員との交流機会の創出——これらの施策により、外国人社員の定着率は日本人社員と同等の水準を維持しています。

多言語対応の職場環境。

安全標識、作業手順書、社内掲示物の多言語化は、外国人材が安全に、かつ効率的に働くための基本的な環境整備です。日本語が十分でない段階から生産性を発揮してもらうためには、「言語の壁」を組織的に下げる工夫が必要です。

外国人社員を「橋渡し役」に育てる。

入社歴が長く、日本語も上達した外国人社員を、新しく入社する外国人材のメンターとして育成する。言語だけでなく、日本の職場文化、地域の生活情報などを伝える「橋渡し役」として活躍してもらうことで、新規外国人材の定着がスムーズになります。

---

実践3：シニア人材の活用

定年退職者や早期退職者を、シニア人材として積極的に活用することも、ダイバーシティ推進の重要な柱です。

シニアの経験を活かすポジションの設計。

技術指導、品質管理、顧客対応——シニアが持つ豊富な経験を活かせるポジションを意図的に設計します。「年齢に関係なく、能力と意欲があれば活躍できる」という組織メッセージが、シニアのモチベーションを高めます。

柔軟な勤務形態の提供。

週3日勤務、短時間勤務、在宅勤務——シニアの体力やライフスタイルに合わせた柔軟な勤務形態を提供することで、無理なく長く働き続けてもらうことができます。

---

実践4：障がい者雇用の推進

障がい者雇用は、法定雇用率の達成という法的義務であると同時に、組織の多様性を高める機会でもあります。

業務の切り出しと職場の環境整備。

障がいの種類や程度に応じて、「この人が力を発揮できる業務は何か」を丁寧に検討し、業務を切り出します。必要に応じて、バリアフリーの環境整備や支援ツールの導入を行います。

水戸市のある印刷会社では、知的障がいのある社員2名が、印刷物の検品と梱包作業を担当しています。作業手順をイラスト付きのマニュアルにし、作業スペースを整理整頓し、ジョブコーチの支援も受けながら、安定した品質の作業を行っています。「彼らの仕事は丁寧で確実。検品のミスが減った」と、現場の管理者は評価しています。

---

ダイバーシティ推進の「落とし穴」

ダイバーシティを推進する際に、注意すべきリスクもあります。

落とし穴1：「数合わせ」に陥る。

「女性管理職比率○%」「外国人採用○人」といった数値目標を追うあまり、適材適所が軽視されるリスクがあります。ダイバーシティの目的は「多様な人材が力を発揮できる組織を作る」ことであり、「数字を達成する」ことではありません。

落とし穴2：コミュニケーションコストの増加を無視する。

多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まれば、当然、コミュニケーションにかかるコストは増加します。言語の違い、文化の違い、価値観の違い——これらを「面倒なもの」と感じてしまうと、ダイバーシティは逆効果になります。コミュニケーションコストの増加を見込んだ上で、それを上回るメリットを引き出すための仕組みが必要です。

落とし穴3：既存社員の反発。

「外国人が入ってきて、職場の雰囲気が変わった」「女性が管理職になったのは、ダイバーシティのためだろう」——こうした反発が起きることがあります。既存社員に対して、ダイバーシティ推進の「なぜ」（目的と意味）を丁寧に説明し、理解を得る努力が不可欠です。

---

推進のための組織的な取り組み

ダイバーシティ推進を個人の善意に頼るのではなく、組織的に取り組む仕組みを作ることが重要です。

経営者のコミットメント。

ダイバーシティ推進は、経営者が「これは経営戦略だ」と明言し、率先して取り組む姿勢を見せることが出発点です。経営者の本気度が伝わらなければ、現場は動きません。

意識啓発の研修。

無意識の偏見（アンコンシャスバイアス）に気づくための研修を、管理職を中心に実施します。「自分は偏見を持っていない」と思っている人ほど、無意識のバイアスに気づいていないことが多い。

相談窓口の設置。

多様な人材が安心して働けるよう、ハラスメントや差別に関する相談窓口を設置します。問題が起きた時に声を上げられる仕組みがあることが、心理的安全性の基盤です。

---

経営数字でダイバーシティの効果を測る

ダイバーシティ推進の効果を、経営数字で継続的に測定することが重要です。

• 採用応募数の変化：多様な採用チャネルからの応募が増えているか
• 人材の充足率：必要なポジションが埋まっているか
• 離職率（属性別）：女性、外国人、シニアなど、属性別の離職率に偏りがないか
• 従業員エンゲージメント：多様な社員が「この会社で働き続けたい」と感じているか
• 新規事業・新商品の開発件数：多様な視点がイノベーションにつながっているか

これらの指標を定期的に経営者に報告し、「ダイバーシティ推進が事業にどう貢献しているか」を可視化することで、持続的な取り組みの基盤を作ります。

北関東の企業にとって、ダイバーシティ推進は「やった方がいいこと」ではなく、「やらなければ生き残れないこと」です。人口が減り、労働力が不足し、市場が変化する中で、多様な人材の力を活かせる組織だけが、競争力を維持できます。一人ひとりの違いを「面倒」ではなく「強み」として活かす組織づくり。その一歩を、今日から踏み出してほしいと思います。