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うちの管理職は、自分のマネジメントのどこが良くて、どこが問題なのか、わかっていない人が多い——北関東のある製造業の経営者が、率直にこう語ったことがあります。管理職の自己認識と、部下や同僚から見た実際の姿にはギャップがある。しかし、日本の中小企業では、上司に対して率直なフィードバックをすることが文化的に難しいため、こ

うちのサポート担当は、お客さんからの問い合わせに対応するだけで精一杯。もっと積極的に提案できる人材が欲しい——つくば市のあるSaaS企業のCEOが、こう語ったことがあります。カスタマーサポートとカスタマーサクセスは、似て非なるものです。サポートは問題が起きた後に対処する仕事ですが、サクセスは問題が起きる前に先

あの人が辞めたら、この仕事は誰もできなくなる——北関東の中小企業で、この言葉を聞かない日はありません。群馬の製造業では、ベテラン職人の加工技術。栃木のサービス業では、長年の顧客対応のノウハウ。茨城の研究開発企業では、特定の技術者だけが持つ実験手法。こうした特定の人の頭の中にだけある知識が、組織の至るところに存在

求人票を出しているのに、応募が来ない。何が足りないんだろう——北関東の中小企業の経営者から、この相談を受けるたびに、私はまず御社のことを知っている求職者は、どのくらいいますか？と問い返します。多くの場合、答えは沈黙です。

1人を採用するのに、いったいいくらかかっているんだろう——この問いに、正確な数字で答えられる北関東の中小企業は、どれだけあるでしょうか。求人広告費、人材紹介の手数料、面接にかかった社員の人件費、採用サイトの制作費——これらを合算して採用コストとして把握している企業は、実はそれほど多くありません。

求人を出しても、応募がゼロ。3ヶ月連続です——群馬県内の運送会社の社長が、深いため息をつきながらそう話してくれたのは、数年前のことです。しかし、この状況は今も改善されていません。むしろ、年々深刻さを増しています。

副業を認めたら、優秀な社員が他社に取られてしまうのではないか——北関東の中小企業の経営者が副業制度について抱く、最も典型的な懸念です。この気持ちはよくわかります。少ない人材を大切に抱え、離職を防ぐことに必死な中小企業にとって、社員が他で働くことを許容するのは心理的なハードルが高い。

管理職なんだけど、自分もプレーヤーとして数字を持っている。マネジメントをやる時間が全然ない——北関東の中小企業の管理職から、この悩みを聞かない日はないと言っても過言ではありません。いわゆるプレイングマネージャーの問題です。

サーベイをやったけど、結果を見てもどうすればいいかわからない——この悩みは、北関東の企業に限らず多くの企業が抱えているものです。組織サーベイ（従業員意識調査）を実施し、結果をグラフにまとめたところまでは順調。しかし、この数字を、具体的にどんなアクションにつなげるかの段階で止まってしまう。

MBOをやっているはずなんですが、実質は上から目標が降りてきて、それを書き写しているだけです——北関東のある製造業の人事担当者が、正直にそう語ってくれました。MBO（Management by Objectives：目標管理制度）を導入している企業は多いものの、その運用が形骸化しているケースは決して珍しくありません

うちは中小企業だから、大企業みたいな福利厚生は出せないよ——北関東の中小企業の経営者から、この言葉をよく聞きます。確かに、大企業のような社員食堂やフィットネスジム、保養所は難しいかもしれません。しかし、福利厚生はお金をかけた豪華さで競うものではありません。社員の実際のニーズに合った制度を、きちんと使える形

この社員、今のポジションでは力を持て余している気がする。でも、異動先も思い当たらないし——北関東の中小企業の管理職から、こうした声を聞くことがあります。社員が自分の能力や志向に合ったポジションで働けていない。これは、社員にとっても企業にとっても大きな機会損失です。